AEEC : Adjoints d’Etablissement scolaire de l’Enseignement Catholique

AEEC : Adjoints d’Etablissement scolaire de l’Enseignement Catholique

La fonction de direction scolaire constitue une priorité pour les pouvoirs publics à travers le monde (Progin et al., 2021). Le rôle des chefs d’établissement est central et la littérature scientifique se focalise sur cette population. Le chef d’établissement est la figure de proue des établissements scolaires en ayant « la sensation d’incarner véritablement leur établissement » (Barrère, 2013, p. 162). De nombreux travaux de recherches existent, dont certains très récents et novateurs portés par l’UCO (recherche-action menée sous la direction de Jean-Yves Robin). Pourtant, une partie des chefs d’établissement n’est pas seule aux commandes. Selon la taille des établissements, la direction est composée d’un chef d’établissement et d’un ou plusieurs adjoints. Le chef et l’adjoint travaillent conjointement au pilotage, en local, des établissements scolaires et contribuent à la réussite des élèves dans un partage du pouvoir. En tant que managers, ils sont tous deux des acteurs stratégiques.

Les adjoints d’établissement scolaire constituent une population centrale dans le pilotage des établissements scolaires et notamment dans le cas de l’Enseignement catholique. Ils secondent le chef d’établissement et doivent, dans certains établissements, en manager un périmètre par délégation du chef d’établissement. Leur présence dans les établissements permet de soutenir ou de faciliter l’agir professionnel des autres acteurs : personnels enseignants, éducatifs, techniques, administratifs, etc.

Ils occupent une fonction intervallaire (Réto et Mallard, 2021 ; Mallard, Réto et Pollet, 2022 ; Mallard, Réto et Decret-Rouillard, à paraitre) : Au quotidien, les adjoints exercent cette fonction car, tant dans l’espace-temps que dans le collectif de travail, ils se positionnent à l’intersection ou à l’interface, c’est-à-dire dans le juste intervalle. Leur position entre les acteurs, dans les activités a pour objectif de favoriser le lien dans le collectif de travail. Par ailleurs, cette fonction intervallaire correspond également à une forme de temporisation car l’accélération et l’urgence constituent les seuls repères. Il faut alors savoir ralentir le tempo pour donner le bon rythme ou au contraire, donner du rythme et permettre à tous les personnels d’assurer leur mission. Dit autrement, les adjoints favorisent la coopération avec l’ensemble des acteurs car ils exercent un leadership.

Cette présence des adjoints est marquée par les relations humaines : coopérations et résistances à l’œuvre au quotidien. Nos recherches ont montré une présence physique importante, tant quantitative que qualitative (Réto et Mallard, 2021). Leur charge de travail les expose à de nombreuses situations délicates et sensibles et à des incidents critiques (Flanagan, 1954) à prendre en charge malgré tout. Leur fonction de cadre de direction les amène tout à la fois à poser des cadres, prendre des décisions et prendre soin des autres.

Comme pour tous les managers, leur activité professionnelle est traversée par des dimensions émotionnelles et socio-affectives. Longtemps mises de côté, les émotions apparaissent dans la recherche en psycho-ergonomie comme des facteurs d’erreur ou de diminution de la performance (Ribert-Van De Weerdt, 2001). Le modèle du manager rationnel est érigé en modèle à suivre. Or au quotidien, les relations humaines ne nous laissent pas indifférent d’autant que les managers doivent prendre en charge la qualité de vie au travail. Les managers doivent mobiliser des ressources pour prendre soin des autres acteurs.

Le choix a été fait de recourir à l’analyse de l’activité pour produire des énoncés, un récit sur les relations entre le sujet, c’est-à-dire l’adjoint, et son activité professionnelle. De manière spécifique, cette analyse de l’activité se focalisera sur les dimensions coopératives du travail d’adjoint en abordant : les logiques d’actions, les stratégies de contournement et la mise en œuvre des compétences socio-affectives. Cette analyse permettra aussi d’identifier les ressources (notamment éthiques) permettant le soutien émotionnel aux autres acteurs. Enfin, ce projet visera à clarifier la spécificité de l’engagement de ces acteurs au regard du « caractère propre » de l’Enseignement catholique et l’anthropologie chrétienne dans laquelle il s’inscrit.

Pour aborder ces dimensions, la recherche se veut collaborative (Gonzalez-Laporte, 2014) afin d’impliquer les acteurs du territoire dans le processus de la recherche. Elle s’inscrit dans les liens étroits qui unissent l’UCO et l’Enseignement catholique. Cette collaboration devrait faciliter les productions à visée professionnelle.